Изображение: stockcake.com. Оконный рынок 2025 — возможные пути развития
Как сообщает в своём новом отраслевом обзоре «РСО-Сервис», 18 пакет Европейских санкций стал настоящим «черным лебедем» для оконного рынка России, сегодня это можно утверждать с большей уверенностью. Нельзя сказать, что ранее не было значимых для оконного рынка событий, это не так. Важные события происходили и до этого, но по «кумулятивному» эффекту «18 пакет санкций» может стать главным событием 2025 года.
Сегодня нельзя перечислить или предугадать все последствия исхода европейской фурнитуры с оконного рынка России, система взаимосвязей слишком велика и сложна для точной и объективной оценки, но «поразмышлять» о том, куда пойдет оконный рынок в новых условиях мы вполне можем.
Сразу оговоримся, все, что будет написано далее – это мнение наших специалистов, основанное на субъективной оценке происходящих событий и опыте прохождения предыдущих кризисных периодов.
Что можно сказать сегодня о состоянии оконного рынка?
Информационный поток, инициированный сообщением об уходе европейских поставщиков фурнитуры, породил огромное количество слухов, рассуждений и домыслов. Это нормально, в моменты потрясений всем хочется услышать экспертную оценку событий и оценить возможные пути выхода из сложной ситуации.
В таких условиях важно отделить слухи от реальных событий и попытаться выработать собственную линию поведения. Попробуем выделить факты из происходящих событий:
1. Поставки Европейских фурнитур прекращены на неопределенное время;
2. Ассортиментные линейки компаний производителей окон резко сократились, а значит сократилось и «Предложение» на оконном рынке;
3. Сократились технические возможности компаний производителей свето-прозрачных конструкций (далее СПК) по изготовлению сложных и нестандартных конструкций;
4. На складах компаний производителей образовались «остатки», которые некоторое время будут «мертвым грузом»;
5. Возникла необходимость перестройки систем сбыта и производства оконных компаний в новых условиях.
Какие можно сделать выводы на основании перечисленных выше фактов?
● Рынок производства СПК не остановился;
● Идет активная перестройка рынка СПК для работы в новых условиях;
На первый взгляд ситуация не выглядит «критичной». Рынок жив, он работает, активно ищет новое равновесие и кажется, что нам удалось преодолеть «очередную трудность». Но, давайте заглянем немного дальше, в тот момент, когда страсти улягутся окончательно и нам придется работать в «новых» условиях.
Посмотрим на ситуацию не в разрезе сократившегося ассортимента фурнитуры, а немного шире, на рынок СПК «в целом».
Каковы возможные пути развития рынка СПК?
Направление и пути развития рынка СПК безусловно определяются его техническими возможностями. Способность производителей СПК удовлетворять потребности строительной отрасли и частных заказчиков является его основной движущей силой.
● Чем шире ассортимент и больше возможностей у производителей, тем более разнообразное и привлекательное предложение может сделать производитель;
● Чем более разнообразно и выгодно предложение, тем активней рынок – это аксиома.
Что будет происходить с рынком и «предложением», когда ассортимент будет сокращаться? Предложения разных производителей перестанут отличаться? Как работать в таких условиях? Как «отстраиваться» от конкурентов?
Безусловно, мы намеренно «сгущаем краски», чтобы проиллюстрировать возможное развитие событий. Но, временные рамки развития таких событий не поддаются прогнозированию, поэтому мы еще раз напоминаем, что рассуждаем гипотетически.
Как оконным компаниям работать в условиях «одинакового» ассортимента? Чем привлечь клиентов, если товарное предложение ограниченно? Путей, на самом деле, немного:
1. Предложить клиентам больше услуг. «Качество» и «Сервис» могут стать конкурентным преимуществом. Это будет «Конкуренция по качеству»;
2. Предложить более выгодные цены. Это будет «Конкуренция по цене».
Конечно, возможны и промежуточные варианты или переходы от одной стратегии к другой. Но, в конечном итоге придется выбрать одну стратегию потому, что именно она определяет бизнес-модель формирования прибыли компании.
Давайте посмотрим на обе стратегии более подробно, попробуем оценить преимущества и недостатки каждой из них.
Стратегия Конкуренция по качеству
Стратегия получения конкурентного преимущества за счет предоставления большего набора услуг и более высокого качества продукции.
Хорошая, понятная и привлекательная для клиентов стратегия, позволяющая развивать собственный бренд, получать удовольствие от своей деятельности и чувствовать уверенность в завтрашнем дне.
Конкурентные преимущества, полученные в результате реализации этой стратегии очень сложно повторить (скопировать) конкурентам.
К сожалению, эта стратегия довольно затратная, так как требует большого количества усилий на реализацию:
● Требуется грамотная разработка стратегии с тщательной проработкой этапов реализации;
● Требуется полный аудит всех бизнес-процессов компании с переработкой их под новые задачи;
● Нужна воля собственников и топ-менеджмента компании для реализации стратегии;
● Необходима большая работа с персоналом на всех уровнях;
● Эта стратегия не может быть реализована быстро, так как некоторые изменения затронут основы организации компании.
По большому счету, может потребоваться создание «новой» компании, на основе существующей. Это сложная и кропотливая работа, которая не может быть сделана на половину. Не все компании и не все собственники готовы начать и пройти этот путь, так как никаких гарантий достижения цели не может быть.
Представьте себе какой объем интеллектуальной работы потребуется:
1. Осмысление реального положения дел в компании: Качество персонала, качество бизнес-процессов, реальная производительность оборудования и возможности производства;
2. Определение реального положения компании на рынке: Доля рынка, сегмент (ниша) деятельности, качество каналов продаж, возможности их развития;
3. Возможности структур обеспечения: Вспомогательные и обслуживающие подразделения, их качество и реальные возможности.
Далее, все перечисленное необходимо умножить на два, так как помимо осмысления и описания, «всего» перечисленного в статусе «как есть», потребуется описание «всего» в статусе «как надо». То есть осознать компанию нужно в двух точках: сначала в существующих реалиях, а потом в точке, когда поставленные цели достигнуты. Далее нужно продумать все пути перехода из одного состояния в другое.
Это не простая задача, так как квалификации специалистов, выполняющих эту работу, должна быть такой, чтобы можно было убедить собственников компании взяться за реализацию проекта такой трансформации.
Не стоит забывать и о финансовой составляющей перехода к «новому» качеству. Она будет значительной, это абсолютно точно.
Но, все перечисленные затраты оправданны. Компания, которая решится реализовать подобный проект, станет трудно досягаемой для конкурентов, тем самым обеспечив себе прочную рыночную позицию и непререкаемый авторитет среди потребителей.
Обратите внимание: По разные стороны. Чем живет польский оконный рынок в 2024 году после разделенной границы.
Скопировать процессы компании, ориентированной на качество очень сложно, практически невозможно. Именно такие компании становятся «знаковыми» и определяющими рынок.
Каковы бонусы перехода к стратегии конкуренции по качеству?
1. Компания, ориентированная на качество, может продавать свою продукцию дороже чем конкуренты;
2. Поставщики могут предложить компании «лидеру по качеству» более выгодные цены;
3. Работа в компании «лидере по качеству» более престижна для сотрудников;
4. Компания «лидер по качеству» становится авторитетом и ориентиром для других участников рынка.
Сложно соотнести преимущества и затраты на реализацию стратегии конкуренции по качеству. Практической работы и затрат много, а выгоды не гарантированы и отдалены во времени. Кажется, что «овчинка не стоит выделки». Но, это не так. Создание и работа в «знаковой» компании становится важной вехой в жизни всех, кто к ней причастен, этим гордятся и вспоминают многие годы все, от собственников до исполнителей разного уровня.
Конкуренция по ценам
Описание этой стратегии не займет столько времени, сколько потребовало описание предыдущей. Причина в том, что описать эту стратегию проще. Её суть в оптимизации всех процессов в компании таким образом, чтобы они стали эффективнее процессов конкурентов. За счет этого будет достигнута необходимая экономия издержек и следовательно, повысится маржинальность деятельности.
Более высокая маржинальность позволит предоставить большие скидки, а следовательно, сделать более выгодное, чем у конкурентов предложение.
В чем преимущества перехода к стратегии конкуренции по ценам?
1. Не требуется (в большинстве случаев) коренная перестройка процессов компании;
2. Не требуется смена идеологии компании. Большинство сотрудников компании согласны с тезисом «продавать дешевле, чем конкуренты хорошо»;
3. Существует возможность передать часть процессов компании на аутсорсинг, так как не требуется контроль на всех этапах;
4. «Ценовая» стратегия может быть реализована в сравнительно более короткие сроки;
Достижение «лидерства по ценам» в отрасли цель не менее значимая, престижная и важная, чем победа в гонке по качеству. Низкие цены, при сопоставимом с конкурентами качестве, делают компанию привлекательной для всех участников рынка:
● Поставщики с удовольствием предоставляют такой компании скидки, так её объемы обычно больше, чем у конкурентов;
● Все потребители также становятся заинтересованы в сотрудничестве, так как есть возможность экономии или дополнительного заработка;
● Работники компании довольны постоянными объемами работы.
Нельзя утверждать, что реализация «стратегии конкуренции по ценам» потребует меньше затрат на реализацию чем «стратегия качества». Потребуются значительные усилия на аудит всех процессов, работу с персоналом и руководителями всех уровней.
Не обойтись и без осознания существующего (реального) положения дел в компании и её перехода в «новое» состояние. Потребуется также тщательное планирование, с финансовым обеспечением на всех этапах. Это совсем не просто.
Сравнение стратегий
Сравнивать две разные стратеги сложно. Цель «достижение лидерства в отрасли» кажется общей, но пути и методы её достижения отличаются значительно.
Выбор стратегии может быть как добровольным, так и обусловленным внешними рыночными обстоятельствами. Влияние этих обстоятельств может усиливаться или ослабевать.
Введение 18 пакета евросанкций и последовавшее в результате сокращение «предложения» на рынке СПК, понашему мнению, является именно усиливающим фактором для возможной смены стратегий компаний производителей.
Но, мы еще раз подчеркиваем, что этот фактор «усиливающий», а не определяющий. Для того, чтобы заставить компанию мыслить в категориях смены или актуализации стратегии, нужны более ощутимые воздействия.
Происходящие сегодня на оконном рынке события скорее формируют предварительные условия для более значимых событий. И дело не только в исходе «фурнитурных» поставщиков, требует ревизии и нового осмысления вся модель оконного рынка.
Действия регулирующих и надзирающих органов сегодня выглядят хаотично и бессистемно, они напоминают попытку хлестать больную лошадь, чтобы заставить её бежать более резво:
● Предполагаемое введение «утилизационного сбора» без наличия достаточного количества компаний, занимающихся утилизацией, вызывает вопросы;
● Череда вводимых ГОСТов и СП превратилась в поток информации, которую рынок не успевает осмыслить, все это делает его работу еще менее осмысленной.
Помимо внутренних проблем, существуют и внешние воздействия, которые не добавляют оптимизма. Все еще высокая ключевая ставка «высушивает» спрос, факторов, стимулирующих рынок, становится все меньше. Предполагаемое оживление рынка с помощью искусственного интеллекта (ИИ), и другие попытки «включить СПК в розетку» скорее всего также «уйдут в песок».
Выводы
Целью написания данного обзора была попытка осмысления ситуации и возможных направлений дальнейшего развития оконного рынка. Мы рассмотрели две возможные стратегии для оконных компаний, желающих достигнуть отраслевого лидерства в «новых» условиях.
Предугадать, как будут развиваться события невозможно, поэтому мы лишь рассуждаем о «новых условиях», в которых возможно предстоит всем нам работать в будущем.
Выводы, которые можно сделать сегодня, довольно «размытые», но таковы реалии. Мы констатируем только «вид в зеркало заднего вида». Для более-менее реальной оценки даже ближайшего будущего катастрофически не хватает информации.
1. Ситуация на оконном рынке продолжает оставаться неопределенной;
2. Факторов, стимулирующих спрос на оконном рынке, становится меньше;
3. Налоговое и регуляторное воздействие на оконный рынок не ослабевает;
4. Факторов, способных заставить оконные компании актуализировать или изменить рыночные стратегии, пока недостаточно.
Больше интересных статей здесь: Об окнах.
Источник статьи: Оконный рынок 2025 — возможные пути развития.
